DELEGAR O NO DELEGAR: THAT IS THE QUESTION

Delegar, según el diccionario de la Real Academia de la Lengua es ceder una persona u organismo un poder, una función o una responsabilidad a otra persona para que los ejerza en su lugar. 

Es un término que tiene su origen en el vocablo latino delegāre. El verbo nombra a la acción de encomendar o comisionar algo a otra persona.

Steve Jobs, creador del imperio Apple, definió de una forma muy sencilla lo que es en realidad delegar: “En nuestra empresa no contratamos personas para decirles lo que tienen que hacer. Las contratamos para que nos digan qué tenemos que hacer”.  

El éxito en la delegación no reside en la forma de delegar, ni en la persona, ni las veces que se realiza. Delegar de forma efectiva no es solamente añadir éxito a tus logros, sino multiplicarlos. Por ello, delegar eficazmente es esencial porque permite el desarrollo personal, tanto del que delega como del delegado.

Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien la autoridad y la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados, estar dispuesto a perder el control, a no tomar solos las decisiones, a dejar que otros tomen algunas y a asumirlas como propias, a compartir el liderazgo en algunas áreas.

Dirigir es animar a hacer y dejar hacer. Delegar significa soltar, pero con confianza, transmitir a otra persona que se cree en su potencial. Delegar es conseguir que otros hagan un trabajo para el que están preparados con ganas y responsabilidad, crear posibilidades para su desarrollo. Pero, también, es permitir el error, imprescindible para perfeccionarse en cualquier campo de la vida. 

Cuando se delega algo a alguien, los demás deben saber que se le ha dado la responsabilidad y autoridad a esa persona, y de que está en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Y para ello, es necesario darles toda la información sobre la tarea asignada.

Por eso, hay que enfocarse en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y dárselo a otros. Cuando le asignes un proyecto a alguien, permítele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfócate en lo que tú quieres, no en cómo hacerlo. Deja que él desarrolle la metodología de cómo alcanzar la meta. 

No te fijes sólo en lo que está mal, sino más bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. Ofrece directrices y consejos pero sin interferir y establece los parámetros y las condiciones antes de delegar, no después.

Pero delegar es una inversión (de tiempo, de dinero…) que no todo el mundo está dispuesto a asumir. Pero recuerda que los grandes proyectos están hechos por grandes equipos, formados por grandes per­sonas.

Habitualmente, la dificultad en la delegación estriba en varios motivos:

• La tarea es sencilla y no hay por qué delegar
• La tarea es complicada y sólo el jefe puede llevarla a cabo
• Miedo a "perder el control"
• No saber cuándo delegar
• No saber delegar o hacerlo erróneamente

La delegación es desaconsejable cuando se trata de tareas estratégicas que requieren creatividad e innovación y son claves para el negocio o cuando se trata de tareas que nos gusta hacer y que son nuestra esencia. Para el resto, las sistematizadas, las rutinarias, de prioridad moderada o las que necesitan de otra capacitación de la que se carece.

Existen dos maneras erróneas de delegar: La abdicación y la delegación inversa.

La abdicación se produce cuando el jefe otorga todo poder y la autoridad a sus colaboradores.

La delegación inversa se produce cuando el jefe, además de delegar poco o nada, comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones que corresponden a sus subordinados.

La delegación inversa es un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeño, los resultados y otros aspectos importantes para el éxito del trabajo en equipo y los logros organizacionales; es una "enfermedad del liderazgo", propiciada por el mismo líder.

Condiciones del líder (conscientes o inconscientes) :

• Está convencido de que es imprescindible y que los demás le necesitan, que no son nada sin él, lo que le hace proclive a las demandas de ayuda o a completar las insuficiencias del trabajo de sus subordinados.
• Es sensible al halago, al “nadie lo hace como usted”, a la coquetería laboral.
• Es hipercrítico, implacable con cualquier error, le gusta el espectáculo en público donde se vea que él es el mejor. Esto genera inseguridad y temores en los subordinados.
• Tiene mayor preferencia por el trabajo operativo que sobre el trabajo gerencial. 

Suele tratarse, por lo general, de individuos reactivos, que se quejan por todo o siempre tienen un "pero" o tienen la imperiosa necesidad de decir la última palabra o son extremadamente reacios al cambio y al trabajo en equipo.

Condiciones de los subordinados :

• Tienen una gran inseguridad, propia o adquirida, justificada o no.
• Han descubierto que el jefe acepta con facilidad hacer, completar, rehacer, terminar o mejorar las tareas que a él como subordinado le corresponden.
• Poseen una gran habilidad para pasar a otros, incluyendo al jefe, lo que el debía hacer o decidir.
• Tienen temor a equivocarse, a la reacción violenta del jefe, a asumir una responsabilidad que les parece por encima de sus posibilidades.

Todas estas condiciones, por parte de los dos actores de la relación laboral, suponen un grave problema porque:

• El jefe queda a cargo del asunto que debiera resolver el subordinado y algo tendrá que dejar de hacer para ocuparse de ello. El jefe debe dirigir y los subordinados operar.
• Algunos subordinados son tan exigentes que más tarde o al día siguiente le preguntan al jefe como le quedó la tarea, con lo que la cadena de mando termina por invertirse.
• El subordinado no sólo se quita la tarea o decisión de arriba, sino que además se libera de la responsabilidad.

Qué hacer

-Empieza a delegar lo antes posible.

-Utiliza al máximo los talentos y habilidades de cada uno y déjales ayudar en todo lo que puedan.

-Deja que los demás asuman responsabilidades y valora los resultados obtenidos.

-Confía en quien delegues. Sin despreocuparte de los asuntos, evita que el otro se sienta vigilado.

-Ten paciencia. Si acabas haciendo el trabajo delegado, esa persona se sentirá frustrada.

-Si cada uno hace lo que más le gusta, lo hará mejor.

-Evita gritar cuando las cosas no salen como quieres. Corrige motivando a hacerlo mejor.

-Piensa en voz alta y estimula a los demás a buscar soluciones.

-Pregúntate: ¿es razonable lo que pido?, ¿me he explicado con claridad?, ¿soy consecuente?, ¿he puesto los medios necesarios?, ¿me exijo a mí tanto como a los demás?, ¿estoy dispuesto a ayudar?, ¿felicito y agradezco a los demás los resultados?

Qué no hacer

-Esperar que alguien realice una tarea bien sin los medios y competencias necesarias.

-Encargar a una persona una tarea que le corresponde a otra.

-Pedir lo mismo a varias personas a la vez.

-Impedir que cada uno realice las tareas a su manera.

-Reclamar urgencia cuando no la hay.

-Pedir algo y olvidarlo.

-Controlar por desconfianza.

-Encargar una tarea enfadado, gritando o con la intención de humillar.

Liderazgo efectivo

Pensemos en cualquier líder efectivo que domina la situación, es aceptado y respetado por su equipo, posee muchas habilidades para la dirección de personas: conoce la realidad de su entorno, entiende a su grupo de trabajo, sabe cuáles son los valores, necesidades, expectativas, metas e ideales de su grupo, tiene bien determinados los niveles de motivación, conocimientos y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo, así como la responsabilidad de éstos ante los resultados del trabajo, cuenta con experiencia profesional y muestra verdadero interés por el desarrollo de cada miembro.

El líder conoce bien cuándo, cómo y a quién delegar la responsabilidad. Su planteamiento fundamental se basa en "tenemos que hacer esto" y de inmediato surgen sugerencias, opiniones y voluntarios. Así, los resultados del trabajo y las relaciones entre todos los miembros, son altamente satisfactorios.

Ningún líder es inmune a perder de vista la realidad del equipo. Sin embargo, puede serle de gran utilidad: 

• Analizar periódicamente su situación particular, así como el desarrollo de cada integrante del grupo; responderse sinceramente si tal desarrollo puede representarle (dese su punto de vista) un peligro profesional; identificar cuáles son sus expresiones y formas para dar a conocer el trabajo y lograr se realice, entre otros aspectos a vigilar constantemente. 
• Practicar con determinada frecuencia evaluaciones objetivas, ya que proporcionan herramientas de suma utilidad para detectar y corregir a tiempo cualquier falla al interior de los equipos de trabajo, además de potenciar la productividad de sus integrantes. 
• Diseñar e implantar un programa de capacitación permanente y personalizado que propicie y encauce el desarrollo del grupo. 
• Llevar a cabo soluciones creativas para estimular y reconocer el desarrollo de los elementos del equipo.

En qué consiste delegar

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no se dispone de tiempo. Delegar no sólo permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de un equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

Así pues, delegar significa:

-Repartir responsabilidades 

-Proporciona a un miembro de un equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo.

De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo liberará al jefe de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, el jefe siempre es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.

Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que se encarga a otros. Por el contrario, al tener más tiempo, se elabora una mejor idea de conjunto. Se vislumbran nuevas oportunidades, se detectan posibles peligros a tiempo y se desarrollan nuevos conceptos que pueden aumentar la eficacia de un equipo.

Pautas para delegar 

Cuando se está saturado de asuntos pendientes y no se dispone de mucho tiempo, es preciso delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona encima del escritorio es urgente y se debe poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente:

1- Revisar la tarea y determinar el objetivo. Fijar objetivos es una de las habilidades de gestión más importantes, puesto que, si no se sabe hacia dónde se dirige, es complicado llegar a ningún sitio. Un objetivo es un destino final, hay que preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tener conciencia de haber llegado a donde se pretendía.

Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Establecer los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si se requiere información para preparar una propuesta, es necesario pedir a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar para que la propuesta esté documentada y sea convincente.

2. Decidir en quién delegar la tarea. Si algo no es urgente, se escoge a la persona más indicada para realizar el trabajo. Los empleados lo agradecerán. Nada impide que se encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto. 

Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si se quiere que alguien investigue algo, hay que buscar una persona metódica y cordial, que sepa tratar a los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos.

3 - Fijar los parámetros. La persona en la que se delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

Así pues, hay que proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo

-Un plazo de entrega

-Unos parámetros de calidad

-Un presupuesto

-Determinar hasta dónde llega su autoridad

-Información sobre los recursos disponibles

Lo que no se debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Hay que facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que se delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. A veces, se le puede decir que indique qué ruta piensa seguir, pero no cambiársela si no nos parece bien. Si prevemos un problema que la otra persona no parece ver, debemos hacerselo saber y dejar que sea ella quien lo resuelva.

4 - Asegurarse de que lo ha entendido. Animar a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Se le pueden sugerir ideas siempre que no le desorientemos o le obliguemos a adoptar nuestro enfoque.

5 - Darle información. Ayudar a la persona en la que se haya delegado. Explicarle dónde puede encontrar la información si uno lo sabe y ella no, facilitarle el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entregarle una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, nuestras notas.

6 - Seguir de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, conviene organizar reuniones de seguimiento. Aún en las tareas cortas, hay que comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal. 

Eso permite que el empleado consulte las dudas que hayan podido surgir, que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.

En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Comprobemos que no está cometiendo errores graves, pero perdamos el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a nuestro gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo uno mismo, habríamos cometido errores similares. Sólo debemos intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una tarea en la que se había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas. 

7 - Valorar su trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, se puede preparar una reunión de evaluación. Si lo merece, felicitarle y alabar su esfuerzo. Hay que tener en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recordemos que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad del jefe.

Soluciones inteligentes

1 - No pensemos que el hecho de que nuestro jefe haya delegado en nosotros implica que no puede delegar en nadie más. Después de todo, nosotros seremos los responsables y tendremos que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, ¿qué importa quién haga el trabajo?

2 - Hagámonos la siguiente pregunta: si estuviésemos enfermos o de viaje de negocios durante un mes, ¿qué parte de nuestro trabajo no podría hacer nadie? La respuesta debería ser "casi ninguna". Todo lo que no figure en esa categoría es delegable.

3 - Si corre prisa, es preferible que se delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tenemos tiempo, busquemos a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estará motivada y, además, habremos ganado otra persona formada en la que delegar en otra futura situación apurada.

4 - Si se trata de un proyecto amplio o es pequeño pero corre mucha prisa, se puede delegar en más de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un líder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que se necesita.

5 - El hecho de que trabajemos contrarreloj no quiere decir que no podamos seguir de cerca el avance. Después de todo, es importante que comprobemos que lo está haciendo bien. Si le hemos encargadoo un trabajo a alguien para que nos lo entregue al acabar el día, nada nos impide dejarnos caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y que no necesita nada.

6 - Si delegamos trabajo con suficiente margen de tiempo, podremos desarrollar mejor un proyecto propio. Por ejemplo, podemos pedir que nos entreguen el resultado de una investigación para una propuesta diez días antes de que tengamos que redactarla, lo que nos permitirá disponer de tiempo para sacarle partido a la información.

Así pues, no interpretemos el hecho de delegar como una forma de sacudirnos de encima trabajos que no nos gustan o que no tenemos tiempo de hacer. De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar nuestras habilidades de gestión y para ayudar a nuestro equipo a crecer.

El fin es mejorar constantemente la capacidad de nuestro equipo, por lo que debemos pensar en cada ocasión, quién es la persona más indicada para delegar. 

Cuanto mejor deleguemos, mejor sabrá realizar las tareas delegadas su equipo y, por lo tanto, más fácil nos resultará delegar otras tareas en el futuro. Si los miembros de nuestro equipo se sienten motivados, tenemos confianza en ellos mismos y saben que los valoraremos, su desempeño no podrá sino mejorar.