III. EL MODELO DE LIDERAZGO DEL REAL MADRID: UNIPERSONAL VS SOCIAL

"El verdadero liderazgo no se basa en controlar a otros, 

sino en controlarse uno mismo"

El 1 de Junio de 2009, durante su investidura como presidente del Real Madrid, Florentino Pérez dijo: "Queremos un Madrid líder en lo deportivo, en lo económico y en lo social".

Desde mi modesta opinión, de los tres ejes en los que basa su liderazgo, creo que lo ha conseguido en lo económico al 100%, en lo deportivo al 20% y en lo social, al 10%, aunque evidentemente son porcentajes subjetivos desde un punto de vista personal.

Durante las doce temporadas en las que D. Florentino Pérez ha presidido el Real Madrid, interrumpidas tras su dimisión, por un paréntesis de tres años, el club ha desembolsado 1.160 millones de euros en fichajes. 

El gasto en la compra de jugadores desde el 2009 ha sido de 608,8 millones de euros y el de la venta de 190,5 millones de euros, es decir, una diferencia negativa de más de 418 millones de euros, si bien es cierto que el Real Madrid es un club comprador y no vendedor.

Durante este periodo ha tenido cuatro entrenadores: Pellegrini, Mourinho, Ancelotti y Benítez y ha ganado 7 de los 36 grandes torneos que ha disputado; es decir, el 19,4%. Cada título le ha costado al club un gasto medio de 140 millones de euros.

En total, tres Ligas (2001, 2003 y 2012), dos Copas del Rey (2011 y 2014) y dos Champions League (2002 y 2014), una Copa Intercontinental (2002), un Mundial de Clubes (2014), dos Supercopas de Europa (2002 y 2014) y 3 Supercopas de España (2001, 2003 y 2012). 

Sin embargo, casi la mitad de las temporadas (cinco) se han cerrado en blanco y si analizamos los títulos cosechados en la última década, la diferencia con otros equipos es notoria y con el gran rival, sencillamente abismal.

Su labor como Presidente está amparada básicamente por su faceta empresarial y en una única obsesión: lo económico. 

Y no seré yo quien le niegue su mérito. Su gestión económica es excelente pero no así su gestión humana, que es, cuando menos, nula o inexistente.


Su labor al frente del club evidencia un deficiente liderazgo deportivo que:

• no cuenta con una estrategia ni proyecto deportivo claro a medio plazo.
• no cuenta con la figura imprescindible de un director deportivo (que sepa de fútbol).
• no cuenta con un entrenador estable en el tiempo (9 en 12 temporadas).
• no cuenta con la promoción de una cantera de confianza (que lo es).
• no cuenta con un nutrido grupo de ex-jugadores (a quienes denigra u olvida). 
• realiza fichajes desorbitados, caros y, en ocasiones, innecesarios.
• realiza presentaciones vertiginosas (y se olvida de los homenajes). 
• realiza indemnizaciones por despidos improcedentes y caprichosos.

Un  liderazgo autoritario y unilateral que:

• sólo informa y cuando no hay otro remedio.
• sólo decide y demanda a base de talonario.
• no es consultivo ni participativo.
• no es capaz de delegar ni trabajar en equipo.
• no tiene credibilidad interna ni externa.
• tiene como su palabra más importante: Yo.
• tiene como su palabra menos importante: Nosotros.
• tiene un organigrama centralizado, donde no se delegan funciones.
• no es eficiente (logro de objetivos en menor tiempo y con menos recursos).

Un liderazgo unipersonal de poder que:

• no ejerce influencia, sino que ordena para que se cumplan sus objetivos.
• que no alberga intención de escuchar.
• que no busca "feedback" con los socios, quienes se sienten "ninguneados".
• que no aprende de errores pasados.
• que rara vez explica las estrategias a seguir.
• que no comparte información con los socios ni comunica la visión.
• que no toma decisiones consensuadas.
• que sólo consigue obediencia voluntaria pero no respeta al socio.
• que no conoce a su masa social, ni busca su bienestar ni se preocupa por ella.

"Lo siento Sr. Presidente, pero algunos pensamos 

que en el mundo, no todo es el dinero".

Un madridista

DELEGAR: 4 CLAVES PARA SOLUCIONAR 4 PROBLEMAS

Uno de los problemas por los que muchos líderes fracasan en desarrollar una tarea es no darse cuenta que siempre es mejor contar con la ayuda de un equipo: delegar. 

Pero una buena delegación requiere cierta habilidad porque existe un gran defecto muy común en los líderes: la mentalidad de que “si quiero que se haga bien, lo mejor es que lo haga yo mismo”.

Cuando una persona lidera grupos, ni puede ni debe intentar hacer todo; primero, porque es imposible y segundo, porque esta actitud no da resultados.

En el proceso de toda tarea exitosa existe un momento, en el que ésta crece a un nivel tal que resulta imposible que una sola persona lo lleve adelante de manera eficiente. 

Es el momento de la selección del equipo. Al llegar a esta etapa, muchos líderes tienden a cometer algunos de los siguientes errores de gestión, errores que son comunes pero afortunadamente evitables:

1. Problemas para delegar

Algunos líderes a veces tienen y dan  la sensación de “saberlo todo” porque después de todo, “es su negocio”. 

Pero cuando trabajamos en equipo, la delegación es fundamental para obtener fruto. 

Para que haya crecimiento, el líder necesita entrenar a otras personas y darles la libertad para hacer el trabajo asignado bajo una supervisión.

Delegamos tareas con el fin de cumplir la misión de la organización. Delegar eficientemente es delegar las tareas adecuadas (no todas las tareas son delegables) en las manos competentes.

2. No ser accesible al equipo

Algunos líderes a veces parecen “demasiado ocupados” para atender a su equipo. Tienden a reunirse más con otros que con sus propios colaboradores o si lo hacen con estos no se les escucha lo necesario.

Ser accesible a tus colaboradores siempre es muy positivo e inteligente, pues ambas partes tienen objetivos en común: asegurar el cumplimiento de la tarea según las expectativas y sin sobresaltos.

3. No actualizar tus conocimientos

El conocimiento es muy dinámico y cuanto más conoces, más descubres lo que necesitas saber. Todo líder tiene que tener la mente abierta para ampliar el conocimiento en lo que atañe a su labor.

Y el conocimiento se puede obtener: externamente mediante libros, expertos en la materia, etc. o internamente, escuchando y conociendo los talentos de los colaboradores.

4. No saber motivar o desmotivar

Un buen líder debe saber lo que motiva a su equipo para dar lo mejor de si, para trabajar más eficientemente. Es erróneo suponer que su responsabilidad y el propio trabajo son suficiente motivación.

Pero más grave es la desmotivación. Esta sucede a menudo cuando un líder plantea trabajos a sus colaboradores sin marcar de forma concreta lo que se necesita o lo que se quiere. Una vez finalizado la tarea, el líder la revisa y pone reparos en todo. 

Es ahí cuando surge la desmotivación porque el ayudante se viene abajo. Ninguna persona puede hacer su trabajo correcta y eficientemente si está desmotivada.

Para tratar de paliar estos problemas, podemos aplicar estas sencillas sugerencias:

1. Establecer el objetivo. 

¿Qué hay que hacer? ¿Cuál debe ser el resultado final? ¿Por qué os pido hacerlo? ¿Cuál es el proceso? Este es el momento donde hay que ser lo más específico posible. Establecer las expectativas, lo que se espera de ellos, para que nadie tenga dudas de lo que se les exige. Incluso, haz preguntas para asegurarte de que las otras personas entienden lo que les estás pidiendo que hagan. A continuación, permite que hagan preguntas para aclarar los detalles. Pero marca los procesos. No dejes que trabajen sin definir qué hacer y luego deshagas lo que hayan hecho.

2. Establecer una fecha límite. 

Las misiones sin plazos tienden a no realizarse. Siempre surgirán otras prioridades y eclipsarán la tarea original. Es preciso establecer límites: Si no es urgente, dales un poco más de tiempo para completarlo. Si no es preciso establecer una fecha límite, permíteles que te digan cuando lo harán. Existe una estupenda aplicación de gestión de listas de tareas llamada Wunderlist que puedes descargarte y que te será muy útil.

3. Realizar un seguimiento de control. 

Esta es una de las cosas que más olvidan hacer los líderes. A medida que tu confianza en las otras personas aumente, dejarás de hacer esto sistemáticamente. Pero siempre será necesario. Es necesario que eches un vistazo al asunto para asegurarte no sólo que se está haciendo, sino que se está haciendo correctamente y según lo acordado y esperado. Esto no quiere decir que el líder desconfíe, sino que busca la mejora continua.

4. Buscar la retroalimentación

La parte más importante de la delegación es que produzca feed-back. No tiene por qué ocurrir siempre (sobre todo, si ya os conocéis lo suficiente) pero sí a menudo.

Si todo marcha bien, díselo. Si todo marcha mal, díselo.

Si todo ha ido bien, se cumplen las expectativas o incluso si se superan, díselo. Si no se han cumplido, díselo.

Habla con ellos, es esencial tanto el hecho de que sepas como se está haciendo (o como lo ha hecho), como el que el equipo sepa cómo lo está haciendo(o como lo ha hecho).

Si no cumplen las expectativas y no se lo dices, la próxima vez que delegues ocurrirá lo mismo o puede incluso que no delegues en ellos. Entonces, el que no cumplirá las expectativas como líder serás tú.